在全省地税系统实行目标管理考核,是省地税局党组在垂直管理正式启动之年推出的一项战略举措, 是落实“以人为本,依法治税”工作方针的重要保证。作为县级地税部门应扎扎实实落实各项措施 ,创造性地开展工作。1999年以来,招远市地税局在这方面取得了较好的成效。一、建立目标 体系,是确保目标管理考核成功实施的前提。目标管理考核首要的是要有明确的目标,包括工作目 标,争创目标,同时还要辅之以确保目标实现的配套措施,如目标责任书等。(一)建立工作目标 体系。着眼“三性”,建立十大工作目标体系。年初,我们组织各科室,按照省市局的目标管理考 核办法,着眼整体性、创造性和可操作性,进行了反复多次的量化、细化,并结合本单位的工作, 对分数、比例和有关条款进行了重新调整搭配,使目标涵盖性更广,针对性更强,实施效果更有效 。一是着眼整体性。对照省市局出台的十个项目,能分工的分工负责,不能分工的联合负责。既着 眼机关工作,又兼顾基层工作,既不一推了之,全部压到基层,又不大包大揽,由机关全部承担, 着力作好整体文章。二是着眼开拓性。在落实方案时,既有所结合,又有所侧重,该具体的具体, 该拓展的拓展,不被其框死。三是着眼可操作性。做到目标明确,标准到位,防止发生考核纠纷。 我们将收入计划、税务执法、税收管理、税务稽查、
干部队伍建设、
党风廉政建设、基层建设、作 风建设、税收宣传信息、税收行政管理十项工作目标,全部纳入了目标管理考核的“大盘子”。( 二)建立争创目标体系。为了确保工作目标体系的高质量完成,鼓励全局以一流的精神状态争创一 流的工作业绩,我们还建立了争创目标体系。这一目标体系包括:各科室,列入省市局目标管理考 核的所有工作,均要在烟台市13个县市区中进入前4名。这只是个基本目标,各科室可根据自身 情况再制订具体的争创目标。基层征收单位,凡省市局列入目标管理考核的10项工作,局里均对 口考核,各基层单位均要达到96分以上(按百分制考核)。(三)实行目标管理责任书。我们与 各科室、基层单位负责人签订了目标责任书。责任书规定:科室向前进或后退一个名次,直接列入 各科室岗位责任制考核,与经济利益直接挂钩;基层和科室在目标管理考核和责任制考核低于96 分,直接与评先、奖金发放挂钩。实行临界处罚,即凡考核达不到85分的科室或单位,其主要负 责人第一年给予诫免,第二年劝其辞职。目标体系的设立,燃起了全局干部争创一流工作业绩的希 望之火。以组织收入为例,1999年以来国家连续两次下调黄金价格,全市影响地方税收240 0多万元,完成全年任务阻力很大。在这种困难下,全局迎难而上,千方百计地挖掘新的收入增长 点,从小税种、小税源上做文章,许多干部主动放弃了休息日,深入企业,核实征收,确保了收入 任务按时间进度完成。1999年全局共组织收入17033万元,同比增长17.9%。二、健 全管理机制,是确保目标管理考核有效落实的核心。实施目标管理考核,核心的问题是抓管理。否 则,目标就是无本之木,考核就是无源之水。我们首先从解决思想意识入手,提出了实现工作重心 转移的“三个转变”,即:基层工作由单一任务型向全面创新型转变;机关工作由事务型向管理型 转变;稽查工作由收入型向法治型转变。围绕这三个转变,全局全面加大了管理工作力度。(一) 基层实行分级负责制。基层征收单位首先对内部人员进行了细密的分工,实行一岗一职,一职一责 ,岗位、职位、责任明确、清楚。在此基础上,对照目标管理考核内容,落实到人,分级负责,一 般干部出了问题,在考核中被扣减了分数,科室负责人要承担相应责任,科室出了问题,分管副职 要承担相应责任,以此形成了“塔式”管理模式。各单位每月将考核分数张榜公布,各自的扣减分 数及原因一目了然,在基层内部形成了较强的激励机制,各科室自觉地对各自分工的工作,每周一 小结,每月一总结,自我诊断,自我解剖,发现问题,及早处理,全局工作有布置,有检查,有总 结,有效果。如招城分局为了杜绝漏征漏管户,提高办证率,划分出了征管责任区,由分局组织人 员对各责任区不定期抽查,查出漏征漏管户,当场对分管人员下达“处罚令”,当月考核兑现,使 辖区基本消灭了漏征漏管户。(二)机关实行督查机制。机关科室改变以往电话遥控,网络传真, 照抄照转的作法,用13的精力搞本职工作,用23的精力指导管理基层。对照目标管理考核,带 着问题下基层,装着情况回机关。(三)实行全方位管理机制。为了全面强化目标管理考核,我们 对全局实行全方位管理。如实行上下班打卡制、一日工作汇报制、工作日登记制、机关下基层约法 三章制等等。这些管理措施的出台,有效地约束了干部的行为。三、突出考核效果,是确保目标管 理考核一抓到底的保障。激励机制的形式,依赖于严格、科学、规范的考核。为此,我们成立了“ 目标管理考核委员会”,负责领导、监督全局的考核。我们本着“奖优罚劣,奖勤罚懒,赏罚分明 ”的原则,加大考核力度,使考核如同一面镜子,各单位工作的好与差,是与非,通过考核水落石 出。具体工作中,我们做到了“三个结合”。(一)块块考核与条条考核相结合。科室每月或季对 基层实行一次考核,将积分及扣分原因全部通报,基层根据科室每月或季的考核对内部实行考核, 再结合基层日常的考核,给每一名干部计算出综合分数。(二)全面考核与重点考核相结合。目标 管理考核内容由于涵盖性广,月月全面考核难免会增加基层的压力。为此,我们在力求全面的基础 上,每月都确定出一定的考核重点。既简便易行,利于操作,又减轻了基层的负担。(三)定量考 核与定性考核相结合。对于能够直接量化的条款,如业务工作方面、违规违纪方面等,均实事求是 地直接量化计分;对那些无法量化计分的工作,如个人品格、操守、工作质量等,则采取民主评议 的办法,按照好、中、差三个档次进行评比,同样核定成分数进行考核。按照以上三个方面,19 99年,我们对全系统进行了综合考核。按照目标管理考核的十大内容,从头至尾进行了逐条考核 ,能直接量化计分的全部直接量化计分,不能直接量化计分的,按一定的比例划分出一二三类,分 别进行计分。通过综合考核,全系统16个被考核单位,累计得分全部依次排出,最高得分与最低 得分相差110分。实践使我们认识到:落实目标管理考核,抓宣传功能,能够提高认识,不断优 化考核环境;抓目标制订,可以明确各自职责,硬化考核标准;抓督促检查,便于跟踪问效,夯实 管理基础;抓从严考核,能够使每一位地税干部既有压力,又有动力。目标管理考核充分调动了同志们的工作积极性、主动性和创造性,提高了税收工作水平和效率,促进了税收工作逐步向法治化、科学化、规范化过渡加强目标管理考核 提高地税管理水平$招远市地税局@温桂智每月或季的考核对内部实行考核,再结合基层日常的考核 ,给每一名干部计算出综合分数。(二)全面考核与重点考核相结合。目标管理考核内容由于涵盖 性广,月月全面考核难免会增加基层的压力。为此,我们在力求全面的基础上,每月都确定出一定 的考核重点。既简便易行,利于操作,又减轻了基层的负担。(三)定量考核与定性考核相结合。 对于能够直接量化的条款,如业务工作方面、违规违纪方面等,均实事求是地直接量化计分;对那 些无法量化计分的工作,如个人品格、操守、工作质量等,则采取民主评议的办法,按照好、中、 差三个档次进行评比,同样核定成分数进行考核。按照以上三个方面,1999年,我们对全系统 进行了综合考核。按照目标管理考核的十大内容,从头至尾进行了逐条考核,能直接量化计分的全 部直接量化计分,不能直接量化计分的,按一定的比例划分出一二三类,分别进行计分。通过综合 考核,全系统16个被考核单位,累计得分全部依次排出,最高得分与最低得分相差110分。实 践使我们认识到:落实目标管理考核,抓宣传功能,能够提高认识,不断优化考核环境;抓目标制 订,可以明确各自职责,硬化考核标准;抓督促检查,便于跟踪问效,夯实管理基础;抓从严考核 ,能够使每一位地税干部既有压力,又有动力。目标管理考核充分调动了同志们的工作积极性、主动性和创造性,提高了税收工作水平和效率,促进了税收工作逐步向法治化、科学化、规范化过渡加强目标管理考核 提高地税管理水平$招远市地税局@温桂智
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