眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导 评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要原因。
案例：考核变成吵架
我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不 太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？
先让我们看一个企业的例子：某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司 在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务， 其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两 个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情 况。我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。
原因分析
原因1：考核没有与目标保持一致
企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。
原因2：考核没有侧重点
考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面 俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。
考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把 考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作 ，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。
原因3：考核指标千人一面
要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
原因4：考核目标不合适
从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在 面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力 的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。
原因5考核指标没有进行细化
为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核 ，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化 尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的 工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革 活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项 目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要 他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人 督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状， 对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。
原因6：选择考评人不合适
我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方 法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。
有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评 价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。
原因7：考评准备工作没有做好
在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调: 绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，进行实践培训。研讨会一般召开2～3天，主要从以下4方面进行培训：
1．培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的宽宏型错误。
2．对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。
3．开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其对员工的激励能够恰到好处地掌握。
4．把“如何面谈”作为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。
最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。
原因8：考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的 绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见:“你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1．考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2．考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3．考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4．使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5．公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6．允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）。
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性 的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体 工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查 执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结 表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经 理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的员工还要附上其 贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
原因9：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、 怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考 评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。
原因10：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核 紧密结合的。GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。后三级人员将获得职务或 工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞 清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理:重新分配工作; 减少他们原承担的责任，降级使用; 工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％;集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％; 中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。在鼓励的同时，GE公司制定了非常严格的 惩罚办法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。
原因11：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认 为“员工不喜欢考评”。其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用 考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的管理者 就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。
有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工 作本身内在矛盾的反映。不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表 示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次显示谁是老板的难得机会。一有这种 高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因12：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于： 没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时， 才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理 是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什 么董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位 置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。
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