知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后，企业还需要做好什么，才不会使其浪得虚名？请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。
早在"知识管理"在企业中还没有开始大规模实践、"CKO"（首席知识官）还不存在的时候，惠普公司就开始了知识管理的实践。
1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存 在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机 构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。
〖IT之外的知识管理〗
为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知 识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（ CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。
除此之外，惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动不带走资源，知识能充分共享，产品不断创新。
科研记录本
科研记录本制度就是一例。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科 研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录 本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除； 如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记 录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，惠普公司也会花很多的钱来打官司。
产品定义
在惠普公司，每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录好有关这个产品的来龙去脉，定位属性和竞争分析等。无论……
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