加快建立新型的马钢经济责任制刘振盛一、马钢经济责任制的沿革及其局限１９８２年，马钢学习消 化首钢包保核经济责任制的经验，密切结合马钢实际情况，制定并推行了马钢第一部经济责任制。 它将公司当年的生产经营总目标细化，并将指标的完成情况与每个职工的经济利益挂钩，调动了职 工群众的积极性，收到了良好效果，当年实现利润２．１亿元，创造了马钢历史最好水平，并带动 了一大批经济技术指标的提高．还推进了企业管理整顿工作，成为马钢贯穿１０余年的一项综合性 生产经营管理制度。先、决定性的位置上，而依旧采用较低水平的考核指标，其结果是一大批经济 技术指标下滑，消耗升高，产品竞争力弱化，市场萎缩。２．未能以严格的考核，体现市场竞争的 严酷性企业内部经济责任制的考核，实质上是市场对企业的考核，只有在企业内部实行严格的考核 ，才能顺利取得市场的＂准入证＂。近两年，马钢经济责任制的考核失之于不严。其集中表现，一 是＂分析考核＂过多，完不成指标。往往找客观原因，结果该否决的可以不否决，该扣奖的可以不 扣奖；二是＂借奖＂过多。被否决或扣奖，本应扣发奖金，但为了照顾情绪而先但是，马钢的经济 责任制产生于计划经济时代，以产量、内部利润作为生产经营的主要目标，在进入到以激烈竞争为 机制的社会主义市场经济体制之中后，越来越软弱无力，对市场机制严重不适应。集中表现在如下 ３个方面：１．未能将市场压力量化为先进的考核指标，并逐级细化，传导给每个职工市场经济条 件下，钢铁产品市场竞争日趋激烈，对钢材的需求更加注重价格、质量和品种等因素。经济责任制 必须及时将这一市场信号和压力，通过考核指标，明确无误地传导给每个职工，并引导、规范全公 司职工努力降低消耗、降低成本、提高质量，来消化不利因素，获取企业最终产品的市场＂准人证 ＂。但马钢目前的经济责任制却不能真正发挥这种特殊的＂导线＂功能。，未将市场对上业的要求 放在最优＂借＂给奖金；三是＂仲裁＂过多。企业内部工序、厂矿、处室之间，对某些考核数据有 争议，采取派员＂仲裁＂了事。四是基础管理松弛。原始记录、台帐混乱，统计数据不真实，厂际 计量不完善、不准确，岗位责任制、操作规程、劳动纪律等规章制度缺乏约束力等现象屡有发生。 这些反过来又制约了经济责任制的执行。３．未能实行重奖重罚，以激励全体职工在市场经济的大 海中降本求生马钢经济责任制实行考核、参予浮动的金额只占职工收入的２０％左右，而且尚未制 定与成本、消耗指标相挂钩的重奖重罚利益机制，对职工切身利益触动不大，不利于最大限度地调 动全体职工适应市场经济的积极性。二、马钢新型经济责任制的主要内容市场经济的到来，使钢铁 企业的经济增长方式由粗放经营型向集约经营型转变成为当务之急。要实现这一根本性转变，关键 是必须强化企业内部管理。邯钢正是抓住管理这根＂纽带＂，以降低成本为突破口，利用市场机制 ，挖掘企业内部各个环节的潜力，调动职工当家理财的积极性，获得了巨大成效。我认为，学习邯 钢＂模拟市场核算，实行成本否决＂的经验，强化企业管理，加快建立新型的经济责任制，是马钢 适应市场经济、实现经济增长方式转变的最现实、最快捷、最有效的方法。邯钢经验是以一部新型 的经济责任制作为其具体表现形式的。邯钢的这部经济责任制有别于从计划经济体制沿袭而来的企 业内部经济责任制。概括起来，它有下列明显的特点：一是引进了市场机制，使二级厂矿和全体职 工直接感受到市场压力；二是细化成本指标，以市场价格为参数，例算出各个工序、厂矿的产品成 本；三是实行全员财务管理，使企业管理的重心从传统的物流管理转向价值管理；四是实行成本否 决，体现了市场竞争对企业的要求；五是实行重奖重罚，把职工的经济利益与企业在市场经济中的 命运紧密联系在一起。马钢学习邯钢经验，必须紧密结合本企业实际，在转换观念的基础上，以改 革精神，重新构思、制定马钢新型的经济责任制，以适应市场经济的要求。当前，应当尽快开始马 钢新型经济责任制指标体系、考核方案和奖罚方案的构思和初步设计工作。１．指标体系的构想根 据邯钢经验，结合马钢实际，建立新型经济责任制的指标体系，必须实现两大改革：一是改革内部 计划价格体系。这是推行模拟市场核算的基础。长期以来，马钢内部价格与变化了的市场行情严重 脱节，必须按照＂高进高出＂的原则进行调整、修改，使其最大限度地接近市场价格，缩小内部计 划价与市场实际价的差距。二是在制定新的内部计划价格的基础上，依据产品的市场销售价格，倒 推出模拟市场核算的各项工序产品的目标成本，作为各二级厂矿的主要考核指标。制定考核指标， 必须遵循两大原则：其一是必须保证最终产品在市场中不亏本、多盈利的原则。即以市场能够接受 的最高销售价减去税金，减去应负担的企业管理费等期间费用，再减去产品目标成本，应保证其值 大于零（不亏本）。潜力大的产品则应力求多盈利。其二是先进合理的原则。即在确定构成产品成 本的各项消耗、费用考核指标时，应根据各二级厂矿潜力大小，保证其先进性；同时又是经过奋斗 在本年度能够完成，并不是高不可攀的，以保持考核指标的合理性。根据马钢的潜力，在构思成本 、消耗、费用等考核指标时，设想可以划分为五个台阶：第一台阶是达到马钢历史最好水平；第二 台阶是达到十大钢平均水平；第三台阶是进入十大钢前三名；第四台阶是达到十大钢领先水平；第 五台阶是达到国际同类型钢铁企业先进水平。根据１９９６年市场态势，马钢各项消耗、费用、成 本指标，原则上应以第一台阶作为考核指标的水平。２．考核方案的构想在马钢新型经济责任制中 ，成本考核的范围应覆盖企业全员，包括厂矿和机关处室。因为成本最终决定产品在市场中的地位 ，如果产品被市场否决，也就是对整个企业的否决。成本考核的力度则必须彻底实行成本一票否决 制，如果成本指标完不成，其它指标完成得再好，也必须否决。根据经济责任制责权利相结合的原 则，与成本指标有直接关系的职能处室应与厂矿一并考核。为防止弄虚作假，骗取奖金，应制定严 厉的＂打假＂措施，保持成本的真实性。对生产多品种产品的厂矿，必须按不同品种分别下达单位 成本指标，按总成本考核，防止乱分摊。每月必须进行一次原燃材料的物料大平衡，认真进行盘点 ，并以此对每月的数据进行核对，看进、耗、存是否平衡，并按平衡后的消耗数据进行考核。每季 度应不定期组织财务、物资大检查，既查财务帐，又查库存帐，还必须抽查实物，确保帐、物、卡 三相符。此外，还必须对提供考核数据的责任单位、参与检查和考核单位进行＂逆向考核＂，保证 考核的公正性。必须下决心强化＂打假＂力度，直至采用党纪、政纪手段，不使新型的经济责任制 名存实亡。３．奖罚方案的构想新型经济责任制必须贯彻物质利益原则，实行重奖重罚。进入考核 、浮动部分应占职工总收入的４０～５０％，确实将企业成本指标的完成情况与职工切身利益紧密 联系在一起。首先是奖励方案。当月和累计都完成成本指标，除经济责任制规定的奖金外，应按人 均给予降成本加奖；再有降低测按幅度再予提奖。应保证企业和国家在降低的成本中得到＂大头＂ ，但也必须让职工拿到＂小头＂，以体现奖励超额劳动的原则。年终或半年累计，主要消耗、费用 等成本指标提前上台阶的，还应设立＂上台阶奖＂，以保护、鼓励职工的降耗、降本积极性。其中 ，厂矿长和做出较大贡献的职工骨干应＂戴帽＂下达，予以重奖。此外，对全年降本降耗先进单位 （譬如前５名或前１０名），公司在分配升工资指标、劳模名额、先进名额、疗养名额以及分房比 例时，都应给予倾斜。总的原则，应保证职工在完成或超额完成降成本指标以后，总的收入水平有 较大幅度的提高。其次，应根据奖罚相当、重奖重罚的原则，制定惩罚方案。凡完不成成本考核指 标的厂矿、处室，应一律坚决否决，停发当月全部奖金；成本超指标至某一幅度，还应停发其效益 工资；三个月连续完不成考核指标，则应考虑取消当年升工资资格；累计完成，发当月奖金，以前 停发的奖金、工资不再补发。成本考核还应与人事考核相结合，经济手段与行政手段、党纪政纪手 段相结合，力求建成完整的保证体系。三、加快建立新型经济责任制的几点建议１．各级第一把手 亲自负责，并坚持始终当前，马钢的效益主要取决于充分利用存量资产，取决于产品成本、质量和 品种等因素。换言之，市场中马钢的竞争力、产品的竞争力，将取决于企业内部管理。以成本管理 为主要内容的新型经济责任制将成为促使企业全面提高管理水平的强大＂杠杆＂。首先，成本是企 业的一项综合性指标，产量多少、消耗高低，各项管理工作的好坏，最终都将反映到成本上来。其 次，建立新型的经济责任制是总揽管理工作全局的＂纲＂，它不仅调动二级厂矿的积极性，还有力 地促进职能处室强化各项专业管理，促进各方面工作的开展。因此，各级第一把手必须下大决心， 亲自负责，抓住强化内部管理的这个＂纲＂，牵住成本管理这个＂牛鼻子＂，使企业逐步转入市场 经济轨道。否则，这项工作就会推不开，坚持不下来，就不可能动真格的，也就不可能收到实效。 建立新型经济责任制的过程，实质上是企业全员在市场经济的新环境中，重新确认责任的过程。因 此，将指标细化，井落实到每一个职工，即责任到人，是经济责任制成功与否的关键。企业各级第 一把手在建立新型经济责任制过程中，首要的任务是动员全体职工，面对市场挑战，树立危机感和 责任感，参与市场竞争。我们是社会主义企业，职工是企业的主人，要让职工群众充分行使当家作 主的民主权利。每个职工对公司每年的总目标，以及生产、经营、技术、建设、改革、管理、发展 、分配等重大决策，每年厂部的考核指标以及任务的分解、落实、考核、奖罚办法以及职工本人的工作任务，都应有充分的了解，真正做到有家可当、有主可做、有财可理、有利可得。个人的责任和命运、前途与企业的目标时刻联系在一起，完成考核指标和公司总目标就会成为全体职工自觉的行动。各级第一把手在此过程中的任务，就是动员、协调、监督、检查。当前首要的任务是是动员
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