1996年4月25日,距今天整整十个年头。4家资源已近枯竭的末期矿山与一家老冶炼企业组建 云铜集团,云南铜工业迈开集团化经营的新步伐。那时,云铜的总资产只有36亿元,而亏损却高 达1.5亿元。然而,就是这样一个曾经是云南步履最沉重的大国企,却在10年的时间里演绎了 一场从死到生,由生及盛的死生之变。1998年,云铜股份公司成立上市,集团下属9个单位政 策性关闭破产随后启动,重组6个新公司。云铜结束了大一统的国有工厂制传统模式,开始建立现 代企业制度,甩掉包袱,驰骋资本市场。2000年,世界铜价跌至104年来的最低点,云铜奇 迹般成功抵御世界铜业大劫,一举扭亏为盈,盈利4245万元,企业3年改革攻坚脱困结束,云 铜做大做强新时代开启。2002年,云铜稳步进入中国铜业三大巨头之列。2005年,云铜总 资产、销售收入双双跨过百亿,铜业巨人站在了又一个新的历史起点上。2006年“,十一五” 开局之年,云铜整整10岁。走过10年,背负着在有色金属王国做大做强铜工业的梦想和期望一 路走来,云铜从一家名不见经传的企业,闯入世界铜业的视野,凭借自己的实力成为在世界铜业中 举足轻重的产业大鳄。挖掘政策条件云铜绝地逢生回顾云铜10年,改制上市,关闭破产是云铜当 年“起死回生”的关键之举。这两项改革措施的顺利推行,都缘于云铜出色的“政策学习”能力。 云铜当年的组建,有着沉重的历史背景。1996年,经原中国有色总公司和云南省政府批准,以 资产和产品链为纽带,将原云南冶炼厂、东川矿务局、易门矿务局、大姚铜矿、牟定铜矿“四矿一 厂”合并组建成中国西部最大的铜业公司——云南铜业(集团)有限公司。云铜集团的成立,虽然 结束了云南铜资源大省“小舢板”闯市场的历史,但这艘形式上的航母,却没有带来“1+1>2 ”的效果。那时组成集团的5家企业“,服役年限”均超过30年,资产、产品、人员、机构、技 术装备、管理体制严重老化,4大矿山资源濒临枯竭,数万名在职职工和离退休职工的生活,已经 朝不保夕。更为残酷的是在云铜集团成立不久,电铜和铜精矿的国际价格开始一路狂跌不止,20 00年,国际铜价更是跌到了104年来的最低点。新生的云铜尚在襁褓之中便遭遇“灭顶之灾” ,集团组建之初,矛盾突出,危机四伏,最高年亏损达1.5亿元。就在这个时候,邹韶禄走马上 任云铜掌门人。掌门云铜,邹韶禄和云铜的决策者们敏锐地认识到,云铜的问题是资金结构、劳动 力结构不合理,根本问题是企业制度不合理,云铜的革命必须从“根”上开始。根据国有企业的解 困目标,云铜提出了自己的目标——“一二三四五”的发展思路,这个思路的核心内容之一,就是 改制上市与政策性关闭破产。实现改制上市与政策性关闭破产,关键是要用好国家政策“,政策就 是有利条件”被作为一个全新的理念,在云铜提出。当时,国有企业“改制上市”还只是一个时髦 名词,很多企业对股份制改造上市一知半解,即便是在云铜内部也有许多人不理解。云铜集团看准 了云南打造矿业支柱产业的决心,选择了上市的路子,组成专门的小组整整跑了一年,邹韶禄曾一 个星期3次飞北京,生病了还在坚持工作,两个月瘦了10公斤。1998年6月2日,“云南铜 业”股票在深圳股票交易所正式挂牌交易。这只昂首向上的铜牛上市,一次募集资金7.34亿元 ,成为云南省上市公司中融资速度最快,融集资金最多的公司。从1998年到2000年,云铜 从资本市场共获得了14亿元资金,而这笔按企业自己积累需要整整20年的资金,在云铜最艰难 的几年里,成为抵御市场风险、寻求企业长足发展的动力源泉。同样受益于云铜“政策条件”理念 的还有云铜下属9家单位的成功关闭破产。关闭破产是许多企业不敢想、不敢碰的话题。而云铜却 从这个题目中,看到了巨大的含金量。云铜的关闭破产,涉及到9户矿山和商贸企业,近3万名职 工和离退休人员,先后历时5年时间。这是云铜成立10年来,也是云南国有企业中涉及面最广、 历时最长、影响最深刻、震动最大也是最艰难的历史性变革。云铜的关闭破产,不是关门走人,封 坑填洞,而是充分盘活破产后的剩余资产和有效资产重组公司,最大限度地安置职工实现再就业, 为职工“砸碎一个旧饭碗,送上一个新前程”。云铜集团关闭破产改革5年,下属几户关闭破产后 重组的新公司千方百计安置职工,符合安置条件的职工大部分重新走上了就业岗位。9个单位成功 退出市场,云铜“壮士断腕”,却堵住了企业最大的亏损源,换来了企业资产结构的进一步优化, 国有资产的保值增值。挖掘“政策条件”,成功运用政策,使云铜在最困难的时候成功越过了生死 线,而且有了蓄势待发的实力,云铜绝地逢生。以创新实现跨越式发展云铜10年,创新是最鲜亮 的色彩。10年云铜,他们走过的每一步都燃烧着创新的激情。2004年8月4日,云铜向世界 宣布,将投入10亿元巨资,对羊拉铜矿进行两期建设。两期工程建成后,羊拉将成为年产5万吨 精矿含铜生产规模,工业产值近10亿元的矿山。这意味着,在不久的将来,羊拉这片像“天边一 样遥远”的大山,将成为未来中国重要的铜业基地。这里将崛起一座真正的中国铜都,云铜的资源 储量及其在国际铜业中的资源排位,将被重新改写。开发羊拉是云铜资源战略精彩的一步,而资源 战略是云铜10年最精彩的创新之举。云铜从“国家投资勘探,企业埋头掘进”的传统思维中突围 ,从“资源枯竭”的企业生死路上突围。资源接替,让一个被判了死刑的企业重获新生。在省内, 云铜资源扩张相继取得景谷、迪庆、文山、大理等地多处矿山勘探权、采矿权,在省外,云铜成功 控股四川凉山矿业股份公司,考察半径扩张到了西藏等地。短短4年间,云铜铜资源储备从300 多万吨飚升至700多万吨。云铜的资源扩张目光投向了国外。10年来云铜高层曾多次出访越南 、老挝、缅甸、泰国考察矿业市场,今天,云铜已顺利取得了老挝北部3省6个探矿权,2个采矿 权。今天,云铜在国内已组建了13个营销机构,与80多个矿山保持着稳定的营销联系,在美洲 、澳洲和东南亚设立了3个分支机构,覆盖了全球主要铜原料和铜消费市场。经过10年的加速消 耗,云铜集团铜资源控制量不降反增,现保有铜资源储量达700多万吨,到2010年将超过1 000万吨。从2003年下半年,国际铜价一直飞涨不止,到去年下半年已经是2003年的两 倍多。当铜价的飚升引发新一轮的资源大战时,此时的云铜,已经能够笑看市场起伏,静对风起云 涌。从一个资源几近枯竭,生存无望的企业,到今天手里攥着700多万吨资源储量,云铜人创新 思维,一招敢为人先,奠定了千秋坚实基业。制度创新,理顺体制。云铜集团成立之初,为架构原 本独立的5家当年云南最大的国有骨干铜企业,独创性地提出了实施“四统一、一委托、双层经营 的母子公司”体制,彻底结束了云南铜工业各家企业单打独斗,小打小闹闯市场的局面。管理创新 ,打造企业竞争优势。2006年,云铜刚刚获得“中国十佳理财名企”的称号。邹韶禄告诉记者 ,一个企业家要管好三件事——企业的发展目标、人、钱。云铜人是理财高手。云铜在全国各地的 11个销售分公司,当天的销售款在下午5点一定能准时回到昆明总部。2005年,他们以10 .3亿元的国有净资产,盘出了152亿元的销售收入和17亿元的利税,资本收益率远远高于同 规模国有企业。云铜人的管理创新从预算化管理起步。云铜人清醒地认识到,企业要想吃饱吃好, 就要千方百计把产量销量搞上去,把成本费用大幅度地降下来。铜价一降再降,要想生存,云铜人 只能把成本一降再降。1998年铜价最低迷的时候,云铜开始实施成本倒算和预算化管理,仅仅 用了3年时间,集团降低成本达1亿多元,管理创新为企业2000年的一举扭亏,做出了巨大贡 献。科学发展铸就企业品牌2004年10月10日,云南铜业股份有限公司的“铁峰”牌阴极铜 ,在第四届中国名牌评选中,为云南夺得唯一一块中国名牌,这是当时云南获得的唯一一块非烟类 中国名牌,实现了云南原料、原材料生产企业“零”的突破,结束了“有色金属王国“”有名无牌 ”的尴尬历史。云铜人认为“,品牌”的更深一层含义是,企业创名牌不能仅仅就产品而言,必须 按照系统论的思想,从生产、技术、工艺、管理、营销乃至人才培养,文化建设等方面共同入手, 最终汇成名牌优势。名牌的创造过程,也就是名牌企业的成长过程,只有这样造就出的品牌才是能 支撑企业基业长青的品牌。转变经济增长方式,从数量型向质量效益型迈进。“十五”期间,云铜 提出了以打造“名牌企业”为目标的“名牌战略”。打造企业品牌,首先是科技的保障。投资7亿 元引进当今世界先进的艾萨铜冶炼技术和装备,并在消化吸收的基础上进行二次创新,云铜艾萨炉 创下了占地面积最小、体积最大、锅炉结构最复杂、建设周期最短、达产时间最短等6项世界第一 。艾萨炉的建成,使云铜铜冶炼技术、生产规模、经济效益、污染治理一跃进入世界同行业先进水 平,云铜跨入了国内一流,国际先进的行列。打造企业品牌,卓越的产品质量是基础。云铜致力于 打造“铁峰”牌高纯阴极铜拳头产品以及系列产品。通过名牌产品的管理、品质、营销、服务,树 立起企业在顾客心中的信任度、美誉度和知名度。千锤百炼出极品。“铁峰”牌入选中国名牌还在 公示期,其产品在北京的“升水价”,就比上海金属交易所高出了800元。云铜转变经济增长方 式,寻求可持续发展,还表现在作为一家资源开发型企业,有强烈的社会责任感,表现在云铜“社 会生产力价值高于企业生产和利润价值”胸怀天下的理念。2004年,羊拉铜矿开发引起业界轰 动的同时,还有一条新闻倍受关注——云铜对羊拉开发特殊的“迪庆模式”。迪庆模式即不在矿区建冶炼厂,搞铜精矿委托加工,由在当地注册的矿业公司实现最终产品的销售,实现地方初级产品增值。生态经济效益皆俱,地方企业共赢。“十一五”开局,坚定不移地走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化发展路子,成为中国工业
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