无论何时、无论何地、无论何人来操作,产品无差异。1992年初夏,北京王府井南口出现了一个 具有异国情调的建筑,路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标 志。从此,中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起,中国的老百姓才真真 切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。两小时一个店本世纪40年代,迪克·麦当 劳和莫里斯·麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆,取名麦当劳(Mcdon ald’s)。经营情况虽说不是太好,但马马乎乎还算过得去,兄弟二人对此颇为满足。195 5年,麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷·克洛克。克洛克是一 个天才的经营家,他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想,在其后的几十年里,稳扎稳打,将麦 当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落,从而在世界上建立起了一个强大的汉 堡王国。在中国,吃惯了油腻中餐的大人小孩,对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟 悉,由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大M,不仅成为街头的亮丽风景,也成了很多人时时光顾的 去处。人们不禁要问,是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展?汉堡和薯条真的有那 么大的魔力吗?谁都知道,中国在世界上以美食著称,而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住 了脚,而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么?独特的 经营理念答案在于,麦当劳有一套独特的经营理念,正是凭着这套经营理念,使麦当劳走向一个又 一个辉煌。简单说,麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表,即Q、S、C、V。具体说,Q代 表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanline ss)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出 来的。几十年来,麦当劳始终致力于贯彻这一理念,说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。质 量。为保证食品的独特风味和新鲜感,麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之 前都要接受多项质量检查,其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个;奶浆的接货温度不超过 4℃;奶酪的库房保质期为40天,上架时间为2小时,水发洋葱为4小时,超过这些指标就要废 弃;产品和时间牌一起放到保温柜中,炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。服务。麦 当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼,餐厅的设备先进便捷,顾客等 候的时间很短,外卖还备有各类消毒的食品包装,干净方便。餐厅布置典雅,适当摆放一些名画奇 花,播放轻松的乐曲,顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童,专门配备 了小孩桌椅,设立了“麦当劳叔叔儿童天地”,甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有 职员名片,后面印有Q、S、C三项评分表,每项分为好、一般和差三类,顾客可以给其打分,餐 厅定期对职员的表现给予评判。清洁。走进麦当劳餐厅,你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整 洁。麦当劳制定了严格的卫生标准,如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒,然后冲净 、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生,还注意餐厅周围和附属设施的整洁,连厕所都规定了 卫生标准。麦当劳老板认为,如果一个顾客在用餐之后,走进的是一个肮脏不堪的洗手间,很难想 象他下次还会再光顾这家餐厅。价值。所谓价值,就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲 求味道、颜色、营养,价格与所提供的服务一致,让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时,麦 当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境,让顾客进餐之余得到精神文化的享受,这是无形的价值。 一位北京市民在接受媒体采访时说:“与中式快餐比较,麦当劳确实贵了点,但我们全家人都愿意 到这里来吃快餐,因为麦当劳的食品和服务是质价相符的,简单说就是一个字:‘值’”。科学的 管理手段麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到这里来取经,最使他们感到惊奇的是这里的管 理井井有条。餐厅制定了规范化的行为标准,员工们严格按标准的程式运转。克洛克认为,快餐连 锁店要想获得成功,必须坚持统一标准,并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的 第三年,克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册。该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅 各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修 改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。公司还制定了岗位观察 检查制度,把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表,详细说明该岗 位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培麦当劳的电脑,见过吗?前沿创新论坛4 62006.5训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工 的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方 面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以 进行考核,决定录用、升降和奖惩。麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册,上面载有诸如半 成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备 方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证 产品质量能够达到规定标准。为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了 一套管理发展手册,该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书,即结合麦当劳的实际情况 ,讲解餐厅管理的方法,同时给出大量案例,要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了 一定的理论与实践知识后,还要系统学习一些相应课程,如基本营运课程、基本管理课程、中级营 运课程、机器课程。在完成上述学习后,要想担当餐厅经理,还必须到美国汉堡大学进修高级营运 课程。到目前为止,北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。严格的采购程序麦当劳的口号 是,“只有一个风味”。不论你在世界的哪个地方,只要走进麦当劳餐厅,汉堡或巨无霸的味道都 是一样的,这也是麦当劳品牌的价值所在。要想做到产品一个风味,前提条件必然是标准化,特别 是原材料的标准化。为此,麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定,餐厅所需原材料不能随意 在市场上采购,必须麦当劳分销中心提供。麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂 家的原材料进行质量监督和检查,发现不合格产品立即退回,并令其更正,如不能在限期内更正, 则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅,麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长 ”的关系,即双方对供应商的财务进行监督,共同控制产品成本,共同获利。事实上,很多麦当劳 的供应商都是老客户,双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。薯条是麦当劳的主要产品 。麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅,固型物和含糖量也有一定的标准。麦当劳在北京附 近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的。该农场引进了美国先进的农业机械,聘请了农业专 家,实现了大规模生产。有人问过麦当劳老板,麦当劳成功的秘诀是什么,老板坚定地回答:Co mpleteness。这个词可以理解成“完整”、“全面”,但不如翻译成“完美”更加恰当 ,因为麦当劳所走过的路本身就是一个不断追求完美的过程。编后中西快餐之争在中国已有多年, 不管人们怎么说,麦当劳都无疑是成功者。有调查显示:在直辖市及省会城市,在15～19岁的 消费群中,100%的人吃过西式快餐。在全部被调查者中,去过麦当劳的人数比例占90%以上 ,在中西快餐中排在第一位。调查结果还显示,在麦当劳的消费群中,有59.6%的人是忠实消 费者(最经常光顾该店),也就是我们平时所说的回头客。麦当劳经营理念的背后隐含的思想是“ 顾客就是上帝”。据说,美国汉堡大学毕业的餐厅经理,除得到一张毕业文凭外,还有一个石刻的 座右铭,上书:“政策1,顾客永远是对的。政策2,如果顾客确实错了,请重读政策1。”应当 说,“顾客就是上帝”的道理并不难理解,但往往是说起来容易,做起来难。在中国城乡,我们常 常看到一些商店和餐馆里也挂着“顾客就是上帝”这样的牌子,但一打交道就满不是那么回事了, 顾客草草收兵或生一肚子气是经常的事。这也难怪,其实,我们国人历来习惯把神祗当作虚妄的存 在,而不是真诚的信仰。麦当劳没有在口头上大力宣扬“顾客就是上帝”,但在它的经营理念中却 处处体现了“顾客就是上帝”的思想,而且将这种思想落到了实处,落到了企业经营管理的每一个 细节中。我们常常可以看到这样一些企业,在开张或更换领导人时制定了严格的规章制度,拟定了漂亮的口号,并大张旗鼓地行动了一阵子,但过不了多久就“涛声依旧”了。究其原因,就在于这些企业缺乏坚韧不拔的精神,缺乏持久的耐力,结果企业始终搞不好。在这方面,麦当劳的经验给了我们有益的启示,值得我们深思。大众标准化47追求完美 标准先行——麦当劳的经营艺术@王土册,上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品 制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就 可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。为提高管理 人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册,该手册实际上是具有 麦当劳特色的餐厅管理教科书,即结合麦当劳的实际情况,讲解餐厅管理的方法,同时给出大量案 例,要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后,还要系统学习 一些相应课程,如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后, 要想担当餐厅经理,还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止,北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。严
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